課程背景curriculum background 

在人才盤點的時候是否會遇到同樣的困惑?

1. 怎么能夠讓部門負責人或公司負責人愿意做本崗位的繼 任 者 計 劃 ?

2. 如何梳理跨部門人才庫??

3. 繼任者計劃應該如何做后 續 跟 進 ??

4. 人才盤點的維度為什么不是潛力和績效?

培訓收益：training income

1. 明確大畫面:整合的人才管理框架與人才盤點/繼任計劃的關聯

2. 掌握核心技能:明確人才盤點/繼任計劃的流程，理解各種人才標準及人才評估的方式，讓學員從眼花繚 亂的說法中厘清本質

3. 提供“干貨”和工具:結合了咨詢項目及 500 強的實操經驗，提供大量落地且好用的工具，做到“學之 即能用”

課程大綱curriculum introduction

第一章：導入：人才盤點的場景

從宏觀環境、企業需求角度論述人才盤點對企業長期發展的重要意義，分析目前大多數公司所普遍面臨的人才挑戰。

第二章：人才盤點的1234（基本概念）

一句話說出人才盤點的精髓、人才盤點的兩張圖、人才盤點的三個維度、人才盤點的四個步驟。

第三章：案例：打造戰略驅動型人才供應鏈

 以一家企業（真實案例）在新的環境下面臨的挑戰為例，詳細分析如何通過人才規劃、建立標準、實施評價、盤點人才、發展人才等環節構建支撐業務發展的人才梯隊。

• 案例背景介紹：經營挑戰與戰略目標
• 人才挑戰：數量、質量、結構、人效矛盾
• HR策略：建立戰略驅動型人才供應鏈
• 人才管理線路圖：CARD（圍繞“需求-標準-評估-盤點-發展”五個步驟展開，解讀每一步要解決的核心問題、難點、解決方法，非常具有指導意義和實操性）
• 案例回顧與總結：人才盤點的成功要素

第四章：從戰略地圖到人才地圖

以“戰略-組織-人才”的邏輯線展開，分析如何根據公司戰略地圖分析人才地圖，清晰的展現未來戰略下的人才戰略與策略是什么。

• “戰略-組織-人才”的思考邏輯線
• 從戰略地圖到人才地圖

第五章：如何建立人才標準，并達成共識

企業需要什么樣的人才？雖然大多數企業都已經擁有了自己的領導力素質模型，但對于什么是潛力，以及如何評價潛力等問題仍然不甚明了。我們將通過調研分析，找出適合企業的潛力標準、績效標準、能力標準。

     本章節簡要介紹素質模型構建的意義、流程方法，介紹專業人才任職資格管理、分享典型問題與關鍵成功要素。

第六章：案例：如何精準的評價人才

在澄清標準的基礎上，幫助企業選擇或定制化開發評價工具；

     分享人才評價指標及對干部隊伍的考核，簡要介紹一些關鍵評價工具，分享典型問題與關鍵成功因素。

• 評價工具有哪些？如何選擇評價工具？
• 如何公正公平的開展績效評價？風險在哪？
• 人才九宮格：人才的分類
• 建立人才檔案

第七章：如何有效組織人才盤點會

對組織框架的討論、人才九宮格評估、制定繼任計劃與行動計劃。分享典型問題與關鍵成功因素。

• 人才盤點會的運營流程
• 模擬人才盤點會

第八章：如何加速潛力人才的的培養

基于盤點結果制定發展策略，構建人才培養體系，建設學習型組織的關鍵舉措，混合式學習方案的設計。

• 制定IDP（個人發展計劃）
• 制定團隊發展計劃
• 繼任計劃

第九章：建立嵌入企業運營的人才盤點機制

人才盤點的開展需要建立流程、制度，并且像 GE 那樣將人才盤點嵌入業務運營當中，并與公司現有的組織發展體系相結合。

     選取試點，開展人才盤點

講師資歷lecturer synopsis

羅波老師- - -上海世立特聘講師

• 蘇寧云商集團人力資源高管，兼蘇寧大學執行校長
• 掌通家園組織與人才發展顧問（VP）
• 羅波先生長期專注于轉型期企業戰略、高成長期企業的組織與人才管理工作，他在該領域擁有非常豐富的實戰經驗和理論功底。他領銜并開發了《快企業的組織與人才戰略》、《組織與人才盤點》、《新興業務的組織與人才戰略》等經典課程。
• 羅波先生曾為諸多企業實施企業大學建設/戰略/組織變革/人才戰略/創新孵化等多領域咨詢服務。 
• 指導過的大型企業如：浦發銀行、中國銀行、中非泰達、中廣核、中電投、洲際酒店、中國移動等。 
• 指導過的民營企業及互聯網企業如：特步、羅萊生活、上海家化、顧家家居、立達信、紀念日百貨、優酷土豆、House365、漢聲教育、掌通家園、陽光電源等。