【培訓對象】董事長+高管團隊

課程背景：curriculum background 

為什么我要認真推流程變革? 就是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。

         ——任正非 《在理性與平實中存活》

華為在推行業務流程變革之前，面臨的七個問題：

l  缺乏準確、前瞻的客戶需求關注

l  反復做無用功浪費資源，造成高成本

l  沒有跨部門的結構化流程

l  組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內耗

l  各部門的流程之間靠人工銜接，運作過程割裂

l  專業技能不足，作業不規范，依賴難以復制的英雄

l  項目計劃無效，實施混亂無變更控制，版本泛濫

深度推行變革之后，組織實現了：

l  模版級流程讓新員工3個月迅速勝任關鍵工作；

l  基于業務本質，研發、營銷、服務均不斷優化“最佳路徑”，實現端到端高效運轉；

l  將權力有序下放，實現Point to Point員工直對員工的工作流轉；

l  全面IT化，實現有效監管。

培訓收益：training income

ü  理解客戶需求的本質——快速、正確、便宜、容易；

ü  理解產品、營銷、供應鏈、人力資源、財務服務流程的本質；

ü  掌握業務流程再造的核心思想與再造方法論；

ü  掌握與業務流程的匹配的組織設計方法；

ü  理解企業變革管理的核心步驟，學會驅動一場成功的組織變革。

課程大綱：curriculum introduction

一：流程優化核心理念和方法論

1、什么是大企業??？

2、客戶需求的本質-快速、正確、便宜、容易；

3、如何通過業務流程滿足客戶需求（哈默對“大企業病“的解決方案）：流程再造的本質就是業務再造，流程即業務；

4、流程再造案例與優秀流程的九個關鍵作用

5、價值鏈模型實現業務重整的架構設計

>IBM\GE等公司的價值鏈與主流程

>依據戰略設計主業務流程框架

>價值鏈分析舉例——一層架構

>價值鏈模型練習

6、FT-BOD模型實現業務重整的詳細設計過程

>流程與組織關系

>集團型組織定位與特點

>總部職能定位  

>流程與IT的關系

7、業務二維模型實現流程表示

>邏輯流程圖關注業務、物理流程圖關注崗位

>二維圖設計方法——物流流程圖

>練習：用泳道圖畫出就餐流程圖或自己公司某業務流程圖。

8、流程管理體系設計方法

>華為從傳統企業向流程型企業的轉變；

>靠什么滿足客戶需求？ 

>流程管理三件事

>流程體系與流程的劃分 

>流程文件化管理

>流程管理要素分析

>流程管理關鍵成功要素

>流程OWNER及其權責

二：流程優化項目流程設計與運作管理

1、項目管理：KA模型與BOD 模型

2、發起階段運作

>發起階段完成的里程碑

>確定項目目標和范圍   

>確定項目組組成

>確定項目主計劃

>明確項目主要交付和驗收標準

>工作說明書和開工會

3、關注階段運作

>現狀分析，通過對假設的驗證，明確流程的重整內容

>引導客戶實現對現狀問題點的認同

>關注階段使用的工具 

>定義現狀流程

>制定項目詳細計劃：以周為單位

>嚴格的項目例會：訪談模型、魚骨圖，保證過程目標達成

>項目評審會：階段性成果與計劃

4、發明階段運作

>里程碑：發明總結會議

>交付件：流程模板、操作指導書、重整方案、KPI文檔

>流程優化的策略

>TO-BE流程設計思路的確定

>BPR發明工作：三種工作會議

>發明工作展開至模板級

>詳細流程發明的核心方法：活動分析和引導法、BENCHMARK方法

5、推行階段運作

>流程推行  

>組織建制和推行

>IT實施與流程MAPPING

>溝通和培訓

>設計新角色是，需要建立資源池

>并行開展流程管理

三、組織設計

1、組織設計的任務和原則

>戰略導向      

>柔性原則    

>扁平原則

>流程導向原則  

>客戶導向原則

2、組織的層級化和管理幅度

>設計影響因素：工作環境、工作內容和性質、工作條件、工作能力

3、組織結構的選擇

>職能式組合

>事業部式組合

>區域性組合 

>混合式組合

>矩陣式組合

4、組織與流程的關系

5、組織結構無效的特征

6、優勢的新型組織

四、組織變革的戰略落地

1、戰略中心型組織的五大法則

2、建立EMT：保障戰略落地

3、戰略市場與研發組織設計

4、通過ＰＤＴ打通部門墻

5、戰略落地中的ＨＲ組織設計

6、戰略落地中的流程、督辦和變革管理部門

7、戰略績效管理ＯＧＳＭ

8、崗位和職位的分析與設置

五、組織變革的意義和價值

1、組織永遠面對的問題：熵增加

2、變革動力一致性：組織的激活

3、應對變革的幾種方式

4、變革在企業管理中的定位

5、變革中的三種智障

6、變革的四大決定因素

7、變革中的阻力與應對

六、組織變革管理

1、以項目形式管理組織變革

>變革項目規劃

>變革項目組組織模式：誰來參與

>變革項目管理架構與方法論

>變革組織任命方式 

>變革階段控制

>變革多項目管理

2、流程對組織變革的重要性

>變革成果的固化方式和工具

>變革成果的表現形式

>對企業文化和員工的影響通過流程直接產生沖擊

>通過流程把變革變成細活

3、變革管理實施框架

>正確對待變革績效   

>不同時代的組織比較

>組織戰略與組織特點 

>使組織卓越的戰略

講師資歷：lecturer synopsis

蔣偉良博士- - -上海世立特聘講師- - -原華為組織變革副總監

曾就職于華為，領導與參與實施了對華為的業務和組織發展產生深遠影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大變革項目，經歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關鍵改革思想和方法論，離開華為后的幾年時間里，蔣博專注于為企業進行深度改革，從業務流程、組織設計、任職資格體系建設等方面為企業提供了戰略落地的關鍵思想和工具，并協助企業進行落地，取得顯著成效。

管理實踐范圍：蔣偉良博士大多數時間貼身于領先企業的深度變革，通過以客戶為中心的流程穿越，深入調研之后，從組織、流程、人力資源三個模塊為企業提供系統性解決方案，積累了通信、家電制造、農牧、服飾、網游等各行業主流企業的變革經驗，不僅為企業提供系統性變革，也通過授課方式將流程、組織、戰略、人力資源變革的經驗毫無保留地輸送給企業經營層。